只知道老方的材料只有薄薄的三页，而周建平递交的材料足有十来页。

     尽管周建平写了洋洋洒洒十来页，但老刘基本知道其中的内容，因为周建平的设想和方案早就跟他探讨交流过，再看老方的材料，东拉西扯，言之无物，通篇找不到几句实质性内容。

     老刘从母公司----华兴轻工机械厂，找了四位搞管理的中层干部，加上他自己五个人，组成评审小组，他把周建平和老方的材料分别交给其他四人审阅评议。

     集中评议之前，其他四位评委意见一致：看完两份材料，孰优孰劣一目了然，根本用不着走形式搞答辩了。

     为了让老方口服心服，老刘认为答辩应该搞，而且让周建平和老方在场，相互聆听对方的发言，免得老方产生误会，怀疑暗箱操作。

     当老方知道只有他自己跟周建平两个人参与竞聘时，他更是觉得自己胜券在握，暗自庆幸没有听老刘的话，要不就被周建平这个乡巴佬捡了便宜。

     竞聘在附属公司的机关会议室进行，通过抓阄确定谁先谁后登台发言。

     老方抓得先手，他照本宣科地把自己准备的材料读了一遍，评委们觉得索然无味，他的设想和方案里没有什么新东西，甚至找不出需要让他解释或说明的问题。

     周建平登台后，按规定也要把自己的材料介绍一遍，虽然他准备的设想和方案写在纸上有十来页，但这些内容都是他经过深思熟虑的，所以他用不着像老方那样照本宣科，周建平把稿子扔到一旁，用复述的方式娓娓道来，一气呵成。

     进入提问环节，一位戴着眼镜的五十多岁评委问：“销售科这种开放式的管理模式，以前没见过，你打算如何具体操作？” “首先，全公司的所有员工都可以成为销售业务员，只要销出了产品，就可以按公司规定取得绩效提成，但有两种情况要区别对待，如果本身就是销售科的业务员，需要完成销售定额后，才能取得绩效收入，对于本职工作在别的岗位的其他职工，一旦形成销售回款，不论多少，都有绩效提成。

    ” 另一位评委问：“对于销售科长这个职位本身，你有什么认识？” “销售科长一职仅仅是个公司中层干部，但这个职位有其特殊性，因为它关系到全公司的产品销售，我的看法是应该能者居之，就像擂台赛，随时允许其他人对台上的人提出挑战，优胜者留在台上。

    不管是谁有幸成为销售科长，都应该欢迎任何人随时提出挑战，如果被击败，就该让出位置。

    ” “你的材料中屡次提到树立服务意识，转变经营理念，能说说你将怎样贯彻落实这一举措吗？”有评委问。

     “无论树立意识还是转变理念，都不是开几次会，读几本书就能解决的问题，这要循序渐进，持之以恒，还要走出去跟市场接触，跟用户交流。

    我们要明白一个道理，在计划体制已经被摒弃的情况下，如果我们再不转变理念，树立服务意识，我们不愿