待所的接待工作，还将会计股原所属的金库管理和现金押运业务纳入其管理范围。

    这一举措使得后勤服务更加专业化和集中化，有助于提高支行的运营效率和安全性。

     随着改革的推进，我们存款股也面临着解散的命运。

    人员进行了分流，蔡股长被任命为后勤服务中心的总经理，负责全面管理后勤服务中心的工作。

    而老陈副股长由于年龄到点，选择了退休，结束了他在农行的职业生涯。

    至于我，也随着业务的调整，并入了新成立的业务股，开始了新的工作篇章。

     并入后的业务股人员数量有了显着的增长，规模大幅扩大。

    它一跃成为支行内第二大的综合股室，这一变化无疑给股室的管理和运作带来了新的挑战和机遇。

     在当时，业务股仅有一正一副两位股长，人员结构相对简单。

    原信贷股的配置则更为丰富，设有一正两副的领导架构。

    然而，随着时间的推移，情况发生了一些变化。

     信贷股的一把手袁股长因年龄到点而退休，这为股室的领导岗位带来了新的调整。

    谢副股长凭借其出色的工作表现和能力，得到了晋升的机会，被提拔为业务股的股长，负责全面工作。

    同时，原信贷股的另一名罗副股长则继续留任，分管农发行分设后的业务。

     值得一提的是，1994年11月中国农业发展银行总行在北京挂牌成立，这一事件标志着农行与农发行完成了机构分设。

    计划股的汪股长也迎来了职业生涯的新起点，他被提拔为支行副行长，为支行的发展注入了新的活力。

     合并后的业务股共有10名员工，他们各司其职，共同推动股室的各项工作。

    其中，谢股长全面负责业务股的工作，展现出卓越的领导才能和管理能力。

    在具体业务方面，有3人专门负责农发行分设后的政策性业务（包括罗副股长在内），他们对相关政策和业务有着深入的了解和丰富的经验；另外3人专注于信贷业务，确保信贷工作的顺利进行；2人负责存款业务，努力拓展业务渠道，增加存款规模；还有1人负责计划业务，为股室的整体运作提供有力的支持和保障。

     业务股成立后，谢股长在股室召开了一次全体业务股人员会议，确立了全体人员分工。

     一是根据支行安排成立不良贷款清收办公室，办公室设在支行业务股，办公室主任由专管信贷业务的王华兼任。

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